1 B( C9 B: _9 a5 m, ?- }% ?7 }* L 
2 P! W; c4 o$ c' o
* U4 I( o g7 ~- q' K+ M: V+ \, L/ N 打开凤凰新闻，查看更多高清图片
- D( G5 A' E0 b2 J8 J/ H7 R l% W4 f7 A& w
. _, o' o; x5 m& J 海底捞又做了一件惊人的事。
0 Y% C; T% P# _3 ] 借着一份自愿性公告，它在全行业面前撕开伤疤，完整展示了自己近两年来“高速扩张-业绩滑坡-断臂止损”的全过程。
5 B* S+ b! r3 x# @& l
海底捞甚至在微博上的公开信中表示，“目前的苦果只能由我们自己一口一口咽下去。”这种认错纠错的方式，给整个餐饮行业也带来提醒和借鉴。
0 Q5 v) Y( M; q8 q V" p9 ~2 I( o 内参君第一时间采访了海底捞的两位高管，他们向内参君全面剖析了企业内部存在的各项问题，以及调整措施。其自省的深度和纠错的决心，令人感到震撼……
& A+ S, b4 v/ Z- J) D. `
总第 2877 期
" C* A& c1 d2 U# l4 E
餐企老板内参 王菁 | 文
- q* H$ Q0 y S
2 Q: I; O! ?# W4 p 海底捞年底前关停300家门店
S5 S% B$ N, i: l
11月5日，海底捞发布公告表示，将于年底前逐步关停300家左右经营未达预期门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。此次关停不裁员，将在集团内妥善安置相关门店的员工及管理层。
7 m. G( G8 H- z) f Z9 V
同时，海底捞宣布开展“啄木鸟”计划，由海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟全权负责，持续关注经营业绩不佳门店，重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系，强化内部管理和考核机制。
' Z2 n0 Z, h3 b; X6 ^, ]0 T 根据“啄木鸟计划”，若平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。
% a6 r9 O, E& V; Q! \ 
( [% P) w+ l2 m0 _ 海底捞11月5日公告全文值得注意的是，这份公告属于自愿性公告，并非法律规定的强制性信息披露。
' ~/ k& |/ H; A6 a8 I
海底捞首席战略官周兆呈对内参君表示，这批关停门店并非按照城市区域分布，而是有三个考量维度：
: |9 A, f, t& O- |4 G
一是外部商圈及客流量，是否能支撑门店经营；
: L9 Q1 {6 D$ j f0 ? 二是周边门店的密度是否过高；
: m0 D, Q, K. c
三是单店的财务数据，短期内盈利情况是否还有改善的可能性。
+ c5 t/ H s& |! [0 B
资料数据显示，2019及2020年全年海底捞分别新开门店308家、544家。2021年上半年新增299家，截至2021年6月31日，全球门店总数达1597家。
" `! U% a% J3 F
关停300家，意味着海底捞的门店总数回到了2020年底水平，这不能不说是一个大动作。用周兆呈的话来说，我们决定先停一下脚步，就像跑得太快“鞋带松了”，就先把“鞋带系紧一点”。
& a7 T) |, f" t% e+ q9 S
: J7 S$ e5 a( Y( @; U! P) t 关店不裁员
5 h# ]0 l. J l( k3 H- S 称决策失误不能由员工承担
! q4 w' i9 Y6 x
此次大规模关停的同时，为何坚持不裁员？对此周兆呈回应，不裁员是海底捞的承诺。
8 N% E% |# U! G `
他表示，这次关停的主要原因，是我们在2019年后门店扩张速度过快，整个组织管理在新的情形下面对了很大的挑战，与此同时外部的疫情因素使这方面的困难更为凸显，所以我们做了这样的关停安排。
' {4 q2 Y' c, I7 \, `. J5 [
“但这个责任应该由管理层承担，不应该影响到我们的基层员工。所以这些受影响的门店，不管是店经理、管理层还是普通的员工都会有妥善的安置。”
8 P) O; l. E7 o8 c# N
. g" _; v' Z7 h2 Q7 V! O0 o 具体来说，海底捞将按照员工的意愿进行调店安排，店经理、管理层也可以去其他的岗位或者纳入蓄水池接受进一步培训提升。与此同时，工资待遇也会得到保障。
( B6 Z ?8 S1 h/ @ “海底捞的员工其实非常明白海底捞的企业文化，真正的海底捞人，一个都不会被抛下。不管他在哪家门店或哪个岗位，都可以通过自身的努力，在海底捞为他提供的公平公正的平台，通过自身的努力获得向上发展，最终改变命运，这是我们践行了27年的企业价值观。”周兆呈强调。
+ T9 @6 t+ D0 T5 k2 A
4 ?3 {2 L L) d) W6 ^7 S
扩张失速，高管自省、纠偏
! o" v! g: U* v- y% b" j 官宣了如此重大的调整，外界最关心的自然是，海底捞到底怎么了，如何分析当前存在的问题，又是如何采取针对性的措施的。
, G) o. \) R6 d. Q 我们都知道的是，2019年后，海底捞采取了高速扩张的策略。在疫情开始后，甚至勇于“抄底”，认为疫情之下是逆势扩张的好时机。
$ B& X% K" z$ V
2020年一年时间海底捞飞速开出了530家门店，股价也一路水涨船高。很快，管理层发现形势和想象中大相径庭：这次疫情并没有如同非典一般迅速结束，快速开店却带来了翻台率的逐步下滑……
$ l0 ^/ d5 r( z( J 
7 n1 |* N4 |1 d$ I- o
在微博的公开信中，海底捞总结了高速扩张策略带来的四个方面问题：
( L9 u: P& H& z( p _) [ |
部分新开门店选址不合理
6 j- C6 U$ ?1 R
内部组织架构变革
( L" _$ |: d* T
让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”
( {- U% L$ V$ V: S* z 优秀店经理数量不足过度相信“连住利益”的KPI指标，以及企业文化建设的不足
4 G* D" m. F& R 开店过快过多导致选址欠妥及人才储备跟不上，这些都好理解。而内部管理上的问题又该如何理解呢？对此周兆呈也进行了坦诚的解释。
/ J) F3 _& t; k+ M; y m 组织架构需要不断进行调整，来匹配新的企业现状。而在调整的过程中，要做到上下同欲，高管、中层管理人员、基层的员工，需要形成工作上的共识。正是由于这种共识的缺失，变革其实就会产生很多痛苦，甚至很多博弈，严重影响了组织变革的效果。
! J' J( l& |6 C0 M: Y- c6 y9 A 而过度相信“连住利益”的KPI指标，则同样指向了“锁住管理”这个理念，近一两年在海底捞一线门店有所缺位。
: S. L7 h4 i0 l 
3 B+ d ]) m- u& A/ @( j6 R, h6 K" k
启动“啄木鸟计划”
: k4 H1 M) @! |/ J3 s' P6 G6 A) q. T
大量调整细节披露
4 z6 |" U1 W1 X# ^; T7 K
而与之对应的“啄木鸟计划”则可以分为两部分内容，对外降速和对内调整。
% q; t6 o4 X& Q @3 k3 Q
门店关停，停止规模化扩张，从财务的角度来看，将会带来立竿见影的止损效果。
+ I2 ]" Q9 x- m- z- V1 L 对那些周边有多家门店的区域来讲，合理关店会对周边的门店产生相对正面的影响，因为一家门店关停之后，在海底捞固定消费的人群会就近分流到周边的门店，对周边的门也会产生提升作用。
* G% ?, ^" m) W2 P/ B B8 N 而本次门店调整的关键指标之一，是重新恢复健康的平均翻台率。对于大部分海底捞门店而言，平均翻台率4次/天会是一个比较合理的状态。太低意味着门店没有被有效利用，太高会导致消费者的体验下降。
3 R- [/ u0 I* ^. b
* E* z( n" g% C 从公告中也能看出，在未来一段时间，公司会把4次/天的翻台率，视为一个衡量“是否再次规模化扩张”的关键点。
& C( s% ?8 p9 m- v# a5 } 而对内调整的两个抓手，则是大区管理体系的重建和“海底捞学习发展中心”这样的职能部门的强化。
4 ]. q' F; u1 o D3 P, j 海底捞从今年6月开始，将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。海底捞门店按所处位置划分大区和小区，5个大区经理统筹全国各区域内的运营工作，50多个小区经理直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
; w7 g: c1 v" Z7 b
而优质人才的培养，则将海底捞学习发展中心来完成，杨利娟强调，它肩负着重塑优质餐饮职业经理人，强化核心竞争力的重任。
7 @- D: [9 w ? 
: ?# g: X/ n2 D2 X7 T$ M% b$ Q; C$ J
据周兆呈介绍，学习发展中心的任务非常明确，有四方面内容：
& S. v, O: D' a( L% U# p 1）人才培养方面，海底捞学习发展中心从管理、业务、企业文化、生活等四大类课程入手，确保海底捞在运营、服务、产品及食安方面坚守统一标准；流程上，导师认证、课程设置、管理流程以及考评制度更加系统、科学，更能培养出符合现阶段要求的优质职业经理人。
w9 V5 o6 t4 E) l# C 2）人才选拨方面，强化学习发展中心功能，在以往家族制经验化选拔人才的基础上，用更具职业化的方式重塑人才；发挥区域运营架构的作用，确保餐饮运营评级、优化的客观公正；专人专业定期的评级辅导，增强运营管理纠错机制。
6 D& X9 k7 d- J& L# v
3）技能提升方面，进一步明确基础员工的认证标准，重新梳理、更新基础员工岗位标准，四色卡，再通过岗位之星比赛等，提升员工的岗位技能。
% o! l: P' x# c2 \3 Y9 V 4）团队凝聚方面，发挥家族制帮扶优势，家族长更聚焦于企业文化传承建设，帮助提升员工凝聚力。
4 e* {% e" s K" Z, B1 Y% ^+ h 据透露，“啄木鸟计划”将会是一个持续性的工作，它的目标任务包括改善门店的经营状况、有效传递企业文化和价值观、培养更多优秀人才等方面，有短期目标、中期的目标，也会为长期奠定基础。
* Q2 U- |- n x, L( O% p9 A6 I
; i# F/ T: ?) z. G
自省的力量
5 M8 b' o3 u0 Y9 a' T
中国“万店时代”的宝贵财富
$ F2 S9 N8 r, l$ D, t5 j
中国连锁经营协会发布的《中国餐饮加盟行业白皮书2021》显示，2020年中国餐饮连锁市场的连锁化率从2019年的13.3%提升至15.0%，万店以上规模连锁加盟门店数三年占比翻倍，中国餐饮业正在快步走向万店时代。
3 q* e* k' M- M% y& y H) p
从《2020年度餐饮企业百强和餐饮五百强门店分析报告》我们看出，2020年，受疫情影响，餐饮百强企业纷纷调整战略布局，27.1%的百强企业门店数量都有不同程度的减少。
) d: [0 L: q ?/ j7 A
同时，餐饮百强企业整体利润同比减少27.7%，五百强门店整体利润同比减少12.5%，都出现亏损。事实上，绝大部分企业选择关起门来默默舔舐伤口，正因为此，海底捞的积极反省和勇于认错，才显得如此的特殊和珍贵。
: c9 U7 N0 @1 r- c 先是有了张勇在股东大会上那句话：“我对趋势的判断错了…现在看确实是盲目自信。”随后有了这份超越法律义务的自我披露和详细调整方案解读。
7 u% z# M0 m* |; M5 m% P
我国的餐饮连锁化进程方兴未艾，像海底捞这样的先行者，数十年来都处在摸着石头过河的处境当中，有顺流也有逆流，有鲜花掌声，也有质疑纷纷，而在这一路上，实在没有太多可供“拿来主义”的成熟路径样本。
; n: _9 {- c6 G" Y! F* d 在减掉即将关停的约300家之后，海底捞门店总数仍在1300家以上，依然是中国最大的连锁火锅餐饮企业。
( h& J) U" h9 L
, w$ \8 A4 G7 H% S0 Q$ z6 ?
我们相信，敏捷、坚决的纠错调整，必将引领海底捞进入企业发展的新阶段，也会成为中国餐饮发展史上一个不可多得的样本。它印证了企业螺旋上升的商业规律，也展示了中国餐饮人的韧性和格局。
% H5 _: q1 S" H" D$ M
海底捞在微博的公开信中表示：“我们在此向大家保证，海底捞1000余家门店服务员的笑脸依旧灿烂。”这句话令人动容。
5 Y5 v; Z: k4 ]* e
