6 E: l2 V" o* p7 `/ B! E
: J6 W- [$ I# D0 H7 b; m / Q0 F: e& g. {% u" e
打开凤凰新闻，查看更多高清图片
, ]! c; @$ q! ^, j3 a6 }( L5 N) ]! F
/ F! \3 t; p8 E0 T 
8 P/ n" `! N X6 s: a 海底捞又做了一件惊人的事。
2 P' x$ u" Q- n, p7 L" {: l 借着一份自愿性公告，它在全行业面前撕开伤疤，完整展示了自己近两年来“高速扩张-业绩滑坡-断臂止损”的全过程。
/ M9 Y* K- e+ `1 h( Z9 r 海底捞甚至在微博上的公开信中表示，“目前的苦果只能由我们自己一口一口咽下去。”这种认错纠错的方式，给整个餐饮行业也带来提醒和借鉴。
) a; s9 H9 D% U: b 内参君第一时间采访了海底捞的两位高管，他们向内参君全面剖析了企业内部存在的各项问题，以及调整措施。其自省的深度和纠错的决心，令人感到震撼……
3 P, }5 e# u, w" J, w0 U% @% k 总第 2877 期
" n1 X- c, b. H% c 餐企老板内参 王菁 | 文
1 H- b6 f& d6 @$ I( E# W) V! D- K' l
1 O6 ^8 ~9 t# O& N7 z. s 海底捞年底前关停300家门店
6 b4 R! ~: C8 a. s- D( b! A
11月5日，海底捞发布公告表示，将于年底前逐步关停300家左右经营未达预期门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。此次关停不裁员，将在集团内妥善安置相关门店的员工及管理层。
" _$ U* g. U* ]: X 同时，海底捞宣布开展“啄木鸟”计划，由海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟全权负责，持续关注经营业绩不佳门店，重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系，强化内部管理和考核机制。
6 S% ~4 g- y) L* A2 z
根据“啄木鸟计划”，若平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。
0 s' m( |* e( ~* Z, N8 o# T2 P1 R+ C! } 
% E( h; G1 l# ]' P( H& A: ^, l 海底捞11月5日公告全文值得注意的是，这份公告属于自愿性公告，并非法律规定的强制性信息披露。
! X6 g/ z/ |. u9 l7 K! J* t
海底捞首席战略官周兆呈对内参君表示，这批关停门店并非按照城市区域分布，而是有三个考量维度：
& Z: B: U# L s- F {+ z% Q3 O K3 g 一是外部商圈及客流量，是否能支撑门店经营；
$ E8 S+ f% ]% Q& v
二是周边门店的密度是否过高；
* J4 Z9 ] \( T' T; s _0 P
三是单店的财务数据，短期内盈利情况是否还有改善的可能性。
, _3 b6 u! C; G: S 资料数据显示，2019及2020年全年海底捞分别新开门店308家、544家。2021年上半年新增299家，截至2021年6月31日，全球门店总数达1597家。
0 r1 k+ z+ `! T) C/ W2 M8 {- z6 e
关停300家，意味着海底捞的门店总数回到了2020年底水平，这不能不说是一个大动作。用周兆呈的话来说，我们决定先停一下脚步，就像跑得太快“鞋带松了”，就先把“鞋带系紧一点”。
* q. w! }- d7 P3 |3 s% {
6 S1 Q t2 |: Y* p' L
关店不裁员
K2 P$ O# m: P3 I2 Z
称决策失误不能由员工承担
" [7 e9 ^' P: i7 W9 P- x$ P% J 此次大规模关停的同时，为何坚持不裁员？对此周兆呈回应，不裁员是海底捞的承诺。
: k2 ?7 V) v# Q# D! p 他表示，这次关停的主要原因，是我们在2019年后门店扩张速度过快，整个组织管理在新的情形下面对了很大的挑战，与此同时外部的疫情因素使这方面的困难更为凸显，所以我们做了这样的关停安排。
2 T6 g4 J/ n1 w
“但这个责任应该由管理层承担，不应该影响到我们的基层员工。所以这些受影响的门店，不管是店经理、管理层还是普通的员工都会有妥善的安置。”
: p2 ~5 n% }* e- T5 t% G- W. m 
; t: ]5 G$ b. w' S. L. q 具体来说，海底捞将按照员工的意愿进行调店安排，店经理、管理层也可以去其他的岗位或者纳入蓄水池接受进一步培训提升。与此同时，工资待遇也会得到保障。
: D* j: _* c* _1 |9 K
“海底捞的员工其实非常明白海底捞的企业文化，真正的海底捞人，一个都不会被抛下。不管他在哪家门店或哪个岗位，都可以通过自身的努力，在海底捞为他提供的公平公正的平台，通过自身的努力获得向上发展，最终改变命运，这是我们践行了27年的企业价值观。”周兆呈强调。
- Z6 p1 a5 J' p0 \! o 
& D7 F- g ]5 b7 ^6 ]
扩张失速，高管自省、纠偏
+ ^5 r# _4 H" v% W2 x& y! e) n
官宣了如此重大的调整，外界最关心的自然是，海底捞到底怎么了，如何分析当前存在的问题，又是如何采取针对性的措施的。
: E% m2 E* ~* T6 A* Z$ U4 {
我们都知道的是，2019年后，海底捞采取了高速扩张的策略。在疫情开始后，甚至勇于“抄底”，认为疫情之下是逆势扩张的好时机。
) a* ~! E$ z1 V: d
2020年一年时间海底捞飞速开出了530家门店，股价也一路水涨船高。很快，管理层发现形势和想象中大相径庭：这次疫情并没有如同非典一般迅速结束，快速开店却带来了翻台率的逐步下滑……
$ Z% f) U1 }, ?, S8 `% k 
3 Q& B' ~, ~& J0 h, c, Y
在微博的公开信中，海底捞总结了高速扩张策略带来的四个方面问题：
1 l" H9 b- E4 S# L) U/ K 部分新开门店选址不合理
, f) ~# p% }9 a h
内部组织架构变革
8 {9 s3 O F" z# W, s. L
让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”
$ M# m6 _# R( \: U* [/ c" o 优秀店经理数量不足过度相信“连住利益”的KPI指标，以及企业文化建设的不足
- h" }% w- ?# h1 W( k2 v
开店过快过多导致选址欠妥及人才储备跟不上，这些都好理解。而内部管理上的问题又该如何理解呢？对此周兆呈也进行了坦诚的解释。
0 t p, u. X4 z e" S( O m; E; T# a 组织架构需要不断进行调整，来匹配新的企业现状。而在调整的过程中，要做到上下同欲，高管、中层管理人员、基层的员工，需要形成工作上的共识。正是由于这种共识的缺失，变革其实就会产生很多痛苦，甚至很多博弈，严重影响了组织变革的效果。
* f; j% W. K% z- C0 R+ c4 \2 c
而过度相信“连住利益”的KPI指标，则同样指向了“锁住管理”这个理念，近一两年在海底捞一线门店有所缺位。
4 g; U% A6 r& s# {$ R1 r; B
4 t# W3 ` v t 启动“啄木鸟计划”
% c( L( s0 M% T- w* ? 大量调整细节披露
9 {5 U) T# @( b) [
而与之对应的“啄木鸟计划”则可以分为两部分内容，对外降速和对内调整。
/ N7 v1 {( X- S% i3 G! O D) H8 K# y
门店关停，停止规模化扩张，从财务的角度来看，将会带来立竿见影的止损效果。
" P9 l. T8 H/ p: e( G 对那些周边有多家门店的区域来讲，合理关店会对周边的门店产生相对正面的影响，因为一家门店关停之后，在海底捞固定消费的人群会就近分流到周边的门店，对周边的门也会产生提升作用。
& x1 z; v k- k- A8 m 而本次门店调整的关键指标之一，是重新恢复健康的平均翻台率。对于大部分海底捞门店而言，平均翻台率4次/天会是一个比较合理的状态。太低意味着门店没有被有效利用，太高会导致消费者的体验下降。
3 E- F/ `4 |) z: g
. n1 r7 T$ [# L b) a
从公告中也能看出，在未来一段时间，公司会把4次/天的翻台率，视为一个衡量“是否再次规模化扩张”的关键点。
7 L, i2 D4 e, v 而对内调整的两个抓手，则是大区管理体系的重建和“海底捞学习发展中心”这样的职能部门的强化。
% B) G* E( ~9 \8 [
海底捞从今年6月开始，将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。海底捞门店按所处位置划分大区和小区，5个大区经理统筹全国各区域内的运营工作，50多个小区经理直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
- z, ?1 i9 ~) s% L! c 而优质人才的培养，则将海底捞学习发展中心来完成，杨利娟强调，它肩负着重塑优质餐饮职业经理人，强化核心竞争力的重任。
" w u; s% ?+ E& ?: o5 f/ ~
. ^ A9 z1 O5 {0 Z5 ~% Y/ q
据周兆呈介绍，学习发展中心的任务非常明确，有四方面内容：
& g$ l" h7 d& D+ l) \, ^ 1）人才培养方面，海底捞学习发展中心从管理、业务、企业文化、生活等四大类课程入手，确保海底捞在运营、服务、产品及食安方面坚守统一标准；流程上，导师认证、课程设置、管理流程以及考评制度更加系统、科学，更能培养出符合现阶段要求的优质职业经理人。
9 O0 {* k( U" W
2）人才选拨方面，强化学习发展中心功能，在以往家族制经验化选拔人才的基础上，用更具职业化的方式重塑人才；发挥区域运营架构的作用，确保餐饮运营评级、优化的客观公正；专人专业定期的评级辅导，增强运营管理纠错机制。
% {7 s# Y- T1 }
3）技能提升方面，进一步明确基础员工的认证标准，重新梳理、更新基础员工岗位标准，四色卡，再通过岗位之星比赛等，提升员工的岗位技能。
( W9 g( Q/ N+ o9 l% v9 ? 4）团队凝聚方面，发挥家族制帮扶优势，家族长更聚焦于企业文化传承建设，帮助提升员工凝聚力。
4 O$ }: L& |+ r1 {6 r
据透露，“啄木鸟计划”将会是一个持续性的工作，它的目标任务包括改善门店的经营状况、有效传递企业文化和价值观、培养更多优秀人才等方面，有短期目标、中期的目标，也会为长期奠定基础。
I" u) }2 Y6 q 
+ X, x7 j' T4 i% W% E! x
自省的力量
$ C) O7 q" _) `2 o; M. B G8 S 中国“万店时代”的宝贵财富
p, w3 D- K9 [, O 中国连锁经营协会发布的《中国餐饮加盟行业白皮书2021》显示，2020年中国餐饮连锁市场的连锁化率从2019年的13.3%提升至15.0%，万店以上规模连锁加盟门店数三年占比翻倍，中国餐饮业正在快步走向万店时代。
8 `0 ?9 x. g- {# n 从《2020年度餐饮企业百强和餐饮五百强门店分析报告》我们看出，2020年，受疫情影响，餐饮百强企业纷纷调整战略布局，27.1%的百强企业门店数量都有不同程度的减少。
$ X! B/ R: X4 q" T 同时，餐饮百强企业整体利润同比减少27.7%，五百强门店整体利润同比减少12.5%，都出现亏损。事实上，绝大部分企业选择关起门来默默舔舐伤口，正因为此，海底捞的积极反省和勇于认错，才显得如此的特殊和珍贵。
. Z5 ^& N6 j4 _$ @ 先是有了张勇在股东大会上那句话：“我对趋势的判断错了…现在看确实是盲目自信。”随后有了这份超越法律义务的自我披露和详细调整方案解读。
3 n, d7 X5 l8 d, c/ n7 q6 o% m+ E 我国的餐饮连锁化进程方兴未艾，像海底捞这样的先行者，数十年来都处在摸着石头过河的处境当中，有顺流也有逆流，有鲜花掌声，也有质疑纷纷，而在这一路上，实在没有太多可供“拿来主义”的成熟路径样本。
' y) c; \# ], } 在减掉即将关停的约300家之后，海底捞门店总数仍在1300家以上，依然是中国最大的连锁火锅餐饮企业。
6 ]& s T# C j" i( S" Z, P
5 ~% L" O( o8 u" D* s- q5 G 我们相信，敏捷、坚决的纠错调整，必将引领海底捞进入企业发展的新阶段，也会成为中国餐饮发展史上一个不可多得的样本。它印证了企业螺旋上升的商业规律，也展示了中国餐饮人的韧性和格局。
- [' |' q D6 `3 x; b; ^ 海底捞在微博的公开信中表示：“我们在此向大家保证，海底捞1000余家门店服务员的笑脸依旧灿烂。”这句话令人动容。
5 R8 k8 [. g4 o3 \) A: g
