海底捞减速收缩背后：高管深度自省，披露4大纠偏细节

2 V. {1 q+ D# [; g8 y* c9 g0 U

. g1 ~6 H/ R8 j0 Q) F: C: A

7 o- m, K9 G+ E

打开凤凰新闻，查看更多高清图片

0 j6 |. E3 n+ F; @ j* L$ k

1 i5 F3 S8 ?9 x$ |2 t4 f

海底捞又做了一件惊人的事。

借着一份自愿性公告，它在全行业面前撕开伤疤，完整展示了自己近两年来“高速扩张-业绩滑坡-断臂止损”的全过程。

海底捞甚至在微博上的公开信中表示，“目前的苦果只能由我们自己一口一口咽下去。”这种认错纠错的方式，给整个餐饮行业也带来提醒和借鉴。

内参君第一时间采访了海底捞的两位高管，他们向内参君全面剖析了企业内部存在的各项问题，以及调整措施。其自省的深度和纠错的决心，令人感到震撼……

' T# K. m5 V) i3 R

总第 2877 期

, @( H l3 \: {6 N# L) I- t

餐企老板内参 王菁 | 文

" i1 \' U# m7 u' z5 m! N

海底捞年底前关停300家门店

) y- E5 v1 Q& v/ a! ?6 v% h8 J

11月5日，海底捞发布公告表示，将于年底前逐步关停300家左右经营未达预期门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。此次关停不裁员，将在集团内妥善安置相关门店的员工及管理层。

同时，海底捞宣布开展“啄木鸟”计划，由海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟全权负责，持续关注经营业绩不佳门店，重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系，强化内部管理和考核机制。

" h" ~$ k1 ]: l7 N

根据“啄木鸟计划”，若平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。

* T! C9 E/ F$ a r y

2 j" ~1 @+ _8 i4 {$ y

海底捞11月5日公告全文值得注意的是，这份公告属于自愿性公告，并非法律规定的强制性信息披露。

K& v& C. x; W/ V0 A! q9 e; i7 \

海底捞首席战略官周兆呈对内参君表示，这批关停门店并非按照城市区域分布，而是有三个考量维度：

一是外部商圈及客流量，是否能支撑门店经营；

) L. b3 F1 B" O) q. `# ~- a' F1 b% `

二是周边门店的密度是否过高；

}" X5 m. u, r# N+ K5 o5 K

三是单店的财务数据，短期内盈利情况是否还有改善的可能性。

, ]+ N+ u2 N5 {7 t

资料数据显示，2019及2020年全年海底捞分别新开门店308家、544家。2021年上半年新增299家，截至2021年6月31日，全球门店总数达1597家。

关停300家，意味着海底捞的门店总数回到了2020年底水平，这不能不说是一个大动作。用周兆呈的话来说，我们决定先停一下脚步，就像跑得太快“鞋带松了”，就先把“鞋带系紧一点”。

9 K `/ c) |$ Q4 q* g/ E

关店不裁员

8 U4 h+ [$ R0 y. {- m0 ]

称决策失误不能由员工承担

7 W+ {& ^) D, z- f. W

此次大规模关停的同时，为何坚持不裁员？对此周兆呈回应，不裁员是海底捞的承诺。

他表示，这次关停的主要原因，是我们在2019年后门店扩张速度过快，整个组织管理在新的情形下面对了很大的挑战，与此同时外部的疫情因素使这方面的困难更为凸显，所以我们做了这样的关停安排。

( h! L7 V: A* b- }# f/ `- I0 X

“但这个责任应该由管理层承担，不应该影响到我们的基层员工。所以这些受影响的门店，不管是店经理、管理层还是普通的员工都会有妥善的安置。”

1 f6 R7 V+ i6 Z: @

4 P4 l8 h, G$ T6 V) @1 k. r

具体来说，海底捞将按照员工的意愿进行调店安排，店经理、管理层也可以去其他的岗位或者纳入蓄水池接受进一步培训提升。与此同时，工资待遇也会得到保障。

“海底捞的员工其实非常明白海底捞的企业文化，真正的海底捞人，一个都不会被抛下。不管他在哪家门店或哪个岗位，都可以通过自身的努力，在海底捞为他提供的公平公正的平台，通过自身的努力获得向上发展，最终改变命运，这是我们践行了27年的企业价值观。”周兆呈强调。

/ ]* f( s$ L, ]

扩张失速，高管自省、纠偏

0 c/ u( ^5 ~, ?

官宣了如此重大的调整，外界最关心的自然是，海底捞到底怎么了，如何分析当前存在的问题，又是如何采取针对性的措施的。

我们都知道的是，2019年后，海底捞采取了高速扩张的策略。在疫情开始后，甚至勇于“抄底”，认为疫情之下是逆势扩张的好时机。

2020年一年时间海底捞飞速开出了530家门店，股价也一路水涨船高。很快，管理层发现形势和想象中大相径庭：这次疫情并没有如同非典一般迅速结束，快速开店却带来了翻台率的逐步下滑……

1 [1 y4 A9 v7 L2 a

在微博的公开信中，海底捞总结了高速扩张策略带来的四个方面问题：

# S: c. c8 Y7 l+ s' W' X! Z

部分新开门店选址不合理

3 b1 W6 y8 Q( j

内部组织架构变革

; j# @0 Z2 j4 d8 U% f

让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”

优秀店经理数量不足过度相信“连住利益”的KPI指标，以及企业文化建设的不足

开店过快过多导致选址欠妥及人才储备跟不上，这些都好理解。而内部管理上的问题又该如何理解呢？对此周兆呈也进行了坦诚的解释。

组织架构需要不断进行调整，来匹配新的企业现状。而在调整的过程中，要做到上下同欲，高管、中层管理人员、基层的员工，需要形成工作上的共识。正是由于这种共识的缺失，变革其实就会产生很多痛苦，甚至很多博弈，严重影响了组织变革的效果。

而过度相信“连住利益”的KPI指标，则同样指向了“锁住管理”这个理念，近一两年在海底捞一线门店有所缺位。

9 ]9 T9 k- k6 {( \( h8 N+ p. k

启动“啄木鸟计划”

大量调整细节披露

! `2 S$ o6 Y/ m5 I0 N! r8 Z* k

而与之对应的“啄木鸟计划”则可以分为两部分内容，对外降速和对内调整。

2 O( w `+ O( T1 C. x' X: l; j L8 j

门店关停，停止规模化扩张，从财务的角度来看，将会带来立竿见影的止损效果。

对那些周边有多家门店的区域来讲，合理关店会对周边的门店产生相对正面的影响，因为一家门店关停之后，在海底捞固定消费的人群会就近分流到周边的门店，对周边的门也会产生提升作用。

( v2 e9 r M. W7 m. E1 R* y2 L7 T

而本次门店调整的关键指标之一，是重新恢复健康的平均翻台率。对于大部分海底捞门店而言，平均翻台率4次/天会是一个比较合理的状态。太低意味着门店没有被有效利用，太高会导致消费者的体验下降。

: Q( f4 j, P8 z2 C0 ?

6 M0 q8 R5 _- i5 C+ S# V

从公告中也能看出，在未来一段时间，公司会把4次/天的翻台率，视为一个衡量“是否再次规模化扩张”的关键点。

! Z2 G6 X6 R# Z' [! Z, j8 D0 l d

而对内调整的两个抓手，则是大区管理体系的重建和“海底捞学习发展中心”这样的职能部门的强化。

海底捞从今年6月开始，将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。海底捞门店按所处位置划分大区和小区，5个大区经理统筹全国各区域内的运营工作，50多个小区经理直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。

而优质人才的培养，则将海底捞学习发展中心来完成，杨利娟强调，它肩负着重塑优质餐饮职业经理人，强化核心竞争力的重任。

据周兆呈介绍，学习发展中心的任务非常明确，有四方面内容：

0 R- e' G2 ]6 R2 _! M! l1 h2 E

1）人才培养方面，海底捞学习发展中心从管理、业务、企业文化、生活等四大类课程入手，确保海底捞在运营、服务、产品及食安方面坚守统一标准；流程上，导师认证、课程设置、管理流程以及考评制度更加系统、科学，更能培养出符合现阶段要求的优质职业经理人。

8 R' q/ A" v. N {1 L) T3 S6 h9 Y

2）人才选拨方面，强化学习发展中心功能，在以往家族制经验化选拔人才的基础上，用更具职业化的方式重塑人才；发挥区域运营架构的作用，确保餐饮运营评级、优化的客观公正；专人专业定期的评级辅导，增强运营管理纠错机制。

Y& l( V" ^5 }- u8 G) t$ N. w

3）技能提升方面，进一步明确基础员工的认证标准，重新梳理、更新基础员工岗位标准，四色卡，再通过岗位之星比赛等，提升员工的岗位技能。

4）团队凝聚方面，发挥家族制帮扶优势，家族长更聚焦于企业文化传承建设，帮助提升员工凝聚力。

; P5 m% i& Z3 v3 N+ [9 W

据透露，“啄木鸟计划”将会是一个持续性的工作，它的目标任务包括改善门店的经营状况、有效传递企业文化和价值观、培养更多优秀人才等方面，有短期目标、中期的目标，也会为长期奠定基础。

5 A! ]0 ]" N" o2 T0 {! v

自省的力量

9 U7 p$ {$ r- S) x7 o- |

中国“万店时代”的宝贵财富

中国连锁经营协会发布的《中国餐饮加盟行业白皮书2021》显示，2020年中国餐饮连锁市场的连锁化率从2019年的13.3%提升至15.0%，万店以上规模连锁加盟门店数三年占比翻倍，中国餐饮业正在快步走向万店时代。

# w! l7 Q9 \5 t5 G$ G1 }4 I

从《2020年度餐饮企业百强和餐饮五百强门店分析报告》我们看出，2020年，受疫情影响，餐饮百强企业纷纷调整战略布局，27.1%的百强企业门店数量都有不同程度的减少。

3 w2 l; I, I& t' b, h& Y+ Q

同时，餐饮百强企业整体利润同比减少27.7%，五百强门店整体利润同比减少12.5%，都出现亏损。事实上，绝大部分企业选择关起门来默默舔舐伤口，正因为此，海底捞的积极反省和勇于认错，才显得如此的特殊和珍贵。

7 H6 }* C2 S8 B( Y% r

先是有了张勇在股东大会上那句话：“我对趋势的判断错了…现在看确实是盲目自信。”随后有了这份超越法律义务的自我披露和详细调整方案解读。

1 `& Z% A' d, ]& b. }* V/ K( j

我国的餐饮连锁化进程方兴未艾，像海底捞这样的先行者，数十年来都处在摸着石头过河的处境当中，有顺流也有逆流，有鲜花掌声，也有质疑纷纷，而在这一路上，实在没有太多可供“拿来主义”的成熟路径样本。

1 a+ p7 L6 J( b

在减掉即将关停的约300家之后，海底捞门店总数仍在1300家以上，依然是中国最大的连锁火锅餐饮企业。

我们相信，敏捷、坚决的纠错调整，必将引领海底捞进入企业发展的新阶段，也会成为中国餐饮发展史上一个不可多得的样本。它印证了企业螺旋上升的商业规律，也展示了中国餐饮人的韧性和格局。

9 V) n1 f0 X% L5 ~2 F

海底捞在微博的公开信中表示：“我们在此向大家保证，海底捞1000余家门店服务员的笑脸依旧灿烂。”这句话令人动容。

# D2 ` \4 O" k$ ]) l# J

1 M+ q$ |1 p- K! n$ m

0 t. Q! [& T7 l7 p 6 z0 U8 ^7 }. f$ E* s' e Z