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原标题：组织绩效管理咨询：如何做好企业组织绩效
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面对外部的不确定性与企业内部的经营压力，很多企业开展转型变革，包括战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等。组织绩效管理，是战略落地非常重要的支点和工具，也受到了越来越多企业的关注。如何搭建有效的组织绩效体系，如何通过数字化的手段来提升组织绩效管理的价值。
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第一，组织绩效、管理者绩效、个人绩效要区分开。因为它们的思路不一样，模式也不一样。但同时，他们之间也存在着相互的关联。 7 K# P+ P8 c3 G' _2 y) V/ Z
组织绩效和管理者绩效之间的关联在于，管理者绩效来是自两个方面的。一方面是组织绩效的结果，另外一方面是个人的综合评议。这是组织绩效和干部绩效之间的关系。组织绩效和个人绩效也有关。虽然组织绩效、个人绩效在这两个考核中关系不大，但在组织绩效分解中，在组织绩效的结果运用中，二者又具有显著的关联。组织绩效结果应用大整体，应用大组织。个人绩效在组织内部重新评价，一定要把其区别和联系分清楚。其次，责任主体一定要清晰。
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6 C4 I2 `4 I, T 第二，要有明确的战略目标，没有目标的组织绩效失去了灵魂。
4 n7 B$ D0 F6 H2 ^8 I, l 要做好组织绩效，首先要明确的战略目标。有目标，组织绩效才有分解的价值，才有传承的价值。倘若没有目标而进行组织绩效运用，就会变成为了考核而考核。 ; P, ~6 X1 Q; y
第三，在战略解码的过程中，要自上而下的确定指标。然后，自上而下和自下而上的综合确定绩效目标值。 ' }. H9 ?$ [: {
很多单位里面指标也是自下而上的，目标值也是自下而上的，到最后就会出现考核评分极端化的情况，这时，绩效结果就失真了，没有任何价值。所以一定要有战略解码的过程，要自上而下的确定组织绩效，然后目标值自上而下和自下而上双重融合。
2 B) r, \! f. T/ |. L8 x* Z5 w 第四，组织绩效一定要融入到日常的经营计划之中，不能独立的就组织绩效谈组织绩效。要把组织绩效融合到战略，经营，预算等，审计等体系之中。
1 |0 g( T+ f) g, z' j! K8 N 第五，绩效指标值，不仅仅要做到目标管理，更要做到对标管理。要在时空之中，判断指标的价值。可以和自身比、和对手比、和标杆比、和兄弟单位比等。 1 N5 B6 j2 u1 ^! \) a6 @ A* s
第六，组织绩效要区分不同的功能定位、商业模式、组织发展周期。要有差异化的、场景化的组织绩效观念，不能大一统，笼统概之。
( h6 K4 Z6 \1 }* R4 H. A 第七，组织绩效的结果一定要应用，要同组织效能、干部管理、工资总额、人员编制管控预算等维度融合。要推动结果的落地。组织绩效加强过程管控，要从绩效考核的逻辑走向绩效管理和绩效目标达成。在这一过程中，要以赋能的心态，以教练员的身份，而非裁判员的身份去参与，不要为了评价而评价，为了达成而管理，为了改进而提升。 ! F9 N4 P d, B0 ?
第八，刚性考核和定性调整要结合，定量考核之后，可以有一定比例的调整权。
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