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文／本刊记者 陆晓如 于 洋／秦海丽 李佳斌
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三年前，习近平总书记对国有企业部署的重大政治任务——国企改革三年行动正式开启。
" R( p# F6 ^; J5 x( P 三年间，中海油研究总院以实现高水平科技自立自强为使命，锚定打造海洋石油工业国家战略科技力量，从优化机构设置和职能配置，到创建以项目长负责制为核心的“揭榜挂帅”制度、科研攻关“赛马”制度；从建立以价值贡献为导向的精准激励考核体系，到全面实施三项制度改革，扎实推进改革1.0、改革2.0、改革3.0，交出了一份份优秀的改革答卷。
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机构改革 以发展目标为引领
2 L9 A9 q- }0 y" [' b6 x1 ] “研究总院的改革是形势所需、国家所望、企业所求三者的叠加。”回望三年来的改革历程，身为中海油研究总院改革的总设计师，米立军不禁这样感慨。
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2020年，国务院总理李克强在政府工作报告中提出，提升国资国企改革成效，实施国企改革三年行动——国企改革的号角再次吹响。中海油研究总院跟许多国有企业一样，站在了新的改革路口。
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在国有企业中，甚至在石油行业的各类研究院中，中海油研究总院都不算“庞大”——员工总数仅1200余人，但业务范围涵盖国内外勘探地质、开发评价、钻采研究、提高采收率、基本设计、深水工程、安全评价、环境评价、节能评估、信息技术、战略规划、非常规及新能源研究等各个方面。
' g* g# ?' A' Z/ }; O2 A z- e 在这样一个人员已经十分精简，但科研任务非常繁重的科研机构里推进改革，从何处下刀至关重要。
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彼时，米立军刚刚调任中海油研究总院党委书记、董事长、总经理。有30余载海洋石油一线地质勘探的经历，有在中海油湛江分公司实施改革的经验，让这位同事眼中的改革务实派，在布局改革这盘大棋时，思路异常清晰。
* A( [5 h7 O7 d. y% i; Z “科研机构的改革与一般企业的改革不完全相同，有自身的特点。”米立军指出，“作为中国海油面向全球能源技术创新发展的综合性研究机构，总院除了按照国企改革三年行动的要求，实现全面加强党的领导、董事会应建尽建等之外，重点是根据我们的发展目标、职能定位，进行有针对性的改革。”
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方向决定道路，道路决定命运。
( h% ?0 s7 A( ~3 T5 P7 U 细细剖析建设中国特色国际一流能源公司的目标，剖析中国海油战略规划和决策支持中心、科技创新和技术研发中心、技术服务和成果转化中心、高端人才培养和储备中心的职能定位，与之不十分匹配的组织机构问题首先暴露出来。
& k: Z$ ?6 u- W( E6 T# {/ ? 由此，下刀之处明了无疑——
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全力服务国家油气增储上产，将下属勘探研究院和开发研究院合并，成立勘探开发研究院，以勘探开发一体化思维，全面增强海上勘探开发能力。成立非常规研究院，加快构建陆上非常规勘探—开发—工程—生产一体化，助力中国海油从常规向非常规、从海上向陆上跨越。
4 h7 C, u& x$ e- E% f% J 瞄准能源转型趋势，成立新能源研究院，全面负责新能源产业技术研究，为中国海油实现从传统油气向新能源的跨越提供坚实科技基础。面向数字化转型，成立勘探开发数据资源中心，为中国海油实现从传统管理模式向现代化、数字化、智能化跨越提供有力保障。
' c3 |: J% n- `% Y" M! U) x 优化机构设置和职能配置，大象因此起舞。不是减重了，而是改革方向走对了，四肢与头脑更灵活了。“机构改革是总院改革1.0的主要工作。由此更加科学的组织机构全面呈现，在‘健体’中全力打造‘创新高地’。”米立军表示。
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7 u! {) D/ R, X% a" T w 三项制度改革 不拘一格用人才
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. G y+ T3 ?. E; a; o8 @ 作为中海油研究总院的一名老将，科技管理部总经理张媛经历过两轮大规模的改革。
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第一轮改革是在2003年，1000人只有200个岗位，“残酷”程度让她至今难忘。
3 w, g0 }4 C p8 a 时隔近20年，她已经走上领导岗位，在2021年又经历了一场深度改革——中海油研究总院全面实施“两制一契”，贯彻“强激励、硬约束”的核心契约精神，中层干部实行“全体起立”竞聘。
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按照改革要求，她撰写了竞聘演讲稿，站上演讲台，面对评委团，介绍工作经历，阐述管理理念、工作目标，接受评委们的提问、打分，最终竞聘成功，得以继续担任科技管理部总经理一职。
- m, I, F6 f0 [& ?# P. ]0 o, @ 在她看来，她算是“幸运的”。因为此次“全体起立”竞聘，64个中层干部岗位共有150多人次报名竞聘，平均2~3人竞争一个岗位，有6个岗位超过6人竞争，有2个岗位多达8人竞争。原干部未重新获聘的比例接近10%。
. D' ]5 ^ w, `/ a7 X0 b- a “获聘人员均签订岗位合同书和业绩责任书，建立契约；在业绩责任书制定中以助推研究总院高质量发展为导向，以完成有限公司经营业绩考核为基础，以提升服务集团公司能力水平为目标，实施严考核、硬兑现，明确干部考核五种下的途径，确保能上能下。”中海油研究总院人力资源部副总经理余连勇介绍说。
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因为有切身的经历，张媛认为这次“起立坐下”不是一次简单的选择——通过改革，把最合适的人放在最合适的岗位上，充分发挥人的能动性。
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改革的核心毫无疑问是人。解决人的问题，激发人的能动性，是重点，也是难点。
7 D9 Z7 X G2 } 作为中国海油三项制度改革首批试点单位，中海油研究总院紧紧围绕“人”这一关键变量，立足科研特色，以“职级分离、评聘分开、精准激励”为核心，全面开展三项制度改革。
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在干部任用上，“全体起立”竞聘，35岁的室主任付殿福以完美的表现成功被聘为工程研究设计院副院长，成为此次改革标志性的“黑马”，让更多想干事、能干事的年轻科技人才看到了机会和希望。
9 c/ l. ~, C' V% V) w 在科技人才的使用上，将科技人才的履职待遇与岗位挂钩，奖金奖励与岗位和考核全部绑定，与自身工资级别脱钩，实现“职级分离”，从而去除了论资排辈的顽瘴痼疾。
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在发挥专家作用上，按照专家“在聘”“在研”“在岗”三个维度开展综合评价，年度考核结果确定专家专项奖励额度，任期考核结果确定专家去留，促使专家“评”上之后履职尽责，实现“评聘分开”，从而破解专家一朝评上、终身获利的问题。
2 I; T L, O- c% A 56岁的张金淼对此深有体会。作为一名资深勘探专家，改革让他无法“躺在”过去的功劳簿上——专家在聘、在研、在岗考核权重分别为40%、30%、30%。如果不在重大科技项目研发中担纲领衔，将严重影响他的考核结果，而考核排名后的20%将被淘汰。
% K& `3 o0 K. \1 S$ N 因此，在攻关研发新一代地震地质多信息分析系统中，他与自己的徒弟王建花竞聘同一职位。他特意穿着西装上台发表竞聘演讲。“虽然我是师傅，但改革以来出现了很多徒弟把师傅竞聘下去的情况，我必须认真对待。”
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职级分离、评聘分开，烧旺了科研人员的活力。而以价值贡献为导向的“精准激励”，又添了一把柴。
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究竟有多精准？——定量核定，精准激励个人；分类考核，精准激励项目；强化竞争，精准激励单位。奖励真正落到突出贡献者、重要岗位、突出贡献单位，真正实现收入能增能减。
, R- u" @, f0 k “仅从2021年来看，根据定量考核个人价值贡献，相同岗位年终奖最高相差超过了1倍，说明总院改革2.0获得了成功，为集团公司全面推进三项制度改革起到了先行先试、积累经验、示范推广的作用。”余连勇说。
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三项制度改革涉及“帽子”“位子”“票子”，历来是改革难点中的难点。而中海油研究总院能改得如此成功，与发挥党的领导作用密切相关。
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“党委充分发挥了把方向、管大局、促落实作用。一出现新情况，马上就开党委会讨论，两个月时间里共召开了13次党委会，经常讨论到晚上八九点。”中海油研究总院党委副书记秦文刚回忆说。
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揭榜挂帅 瞄准强基解卡
7 y. c/ C" w$ f ~' Q( h: j8 v: x 2021年3月17日，中海油研究总院大会议室里气氛庄严而又热烈。这一天，中海油研究总院“揭榜大会”启动大会召开。
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“研究总院以高水平科技自立自强为目标，聚焦重点攻关项目实施‘揭榜挂帅’，放权赋能激发项目长和研究团队的积极性、创造性，推进改革进入3.0时代。”米立军说。
" m7 Q( p3 A3 n! a 大会的召开，标志着中海油研究总院“揭榜挂帅”按照试点、试行、全面推行启动实施。时任中国海油党组成员、副总经理兼有限公司总裁的胡广杰出席了这场大会并讲话，重视程度可见一斑。
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在大会现场，《秦皇岛29-2油田开发可行性研究》作为重点项目进行了项目长选聘。提起这次选聘，夺帅成功的侯广信对当时的情形记忆犹新。
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中海油研究总院深入分析科研生产项目的特点及内在关系，将项目横向上分成重大科研攻关类、生产性研究类、基础性研究类三类，纵向上分成A、B、C三级，以项目分级分类为基础组织“揭榜挂帅”和项目组织管理。《秦皇岛29-2油田开发可行性研究》作为生产性研究类的A级项目，意义重大。
1 ]" T- a5 S$ k5 C. Q1 n 侯广信2008年研究生毕业后加入中海油研究总院，其间参与过100余个项目。尽管经验丰富，为参加项目竞聘，他还是不敢有丝毫马虎，准备了许久。
- l9 M n* N! U “但还是会紧张，因为竞聘者要上台阐述，然后由台下评委现场提问、打分。评委有集团公司领导、研究总院领导和多位专家，提问都很犀利，很考验个人能力。”侯广信说。
6 `% ~. C8 _4 V" W0 _1 c5 g 虽然压力很大，但“揭榜挂帅”对他充满了吸引力。因为过去，项目经理多是论资排辈的委派，而“揭榜挂帅”的揭榜人不受职务、职级、职称、资历等门槛限制，能者可以跨级上岗，真正做到了“英雄不论出处，谁有本事谁就揭榜”。
5 a8 Y) |: H$ K; }/ {: r “一旦成功挂帅，项目长就将获得项目的选人用人权、绩效考核权、研究自主权、经费执行权，真正当家做主。”中海油研究总院科技管理部副总经理张会来说，“对于因不可抗力或不可预见等因素造成创新失败的项目，由发榜单位组织专家进行评估，宽容非主管因素的研究失败、探索性失误，让挂帅者心无旁骛，勇往直前。”
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当论资排辈被打破，更多的年轻科研工作者获得了更大舞台，开始崭露头角。而对资深科研工作者来说，油然而生的是危机感，唯一的选择只能是与年轻人PK。
1 {, O/ A5 l& _6 f “由此，不论是年轻的还是资深的，不论是快乐着还是痛并快乐着，科研活力都被空前激发出来。”张媛说，“‘揭榜挂帅’实施以来，共有269名专家参与111个项目揭榜竞聘。事实已经证明，新机制有效激发了科研团队的创新热情和工作积极性。”
+ R: x$ Q+ m' H4 X 让中海油研究总院党群工作部总经理于冰记忆深刻的是，“揭榜挂帅”推行时，党群工作部联合各党支部着力建立了以“揭榜挂帅”科技融创为核心的党建融合工作体系，从思想铸魂、专项党建课题研究、创建“揭榜挂帅”党员创新示范工作室等多方面，助力“揭榜挂帅”的顺利开展。
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通过实践和系统总结，目前中海油研究总院已经形成了包含23个制度细则在内的一套“揭榜挂帅”制度体系，提供了可借鉴、可推广的科技体制机制改革模式。但是，中海油研究总院并不满足于此。
: ^% m" r& W/ Y* w [, O. B 聚焦基础性、紧迫性、前沿性、颠覆性科技创新领域，中海油研究总院探索“赛马”机制，开展“赛马”研究试点工作，推动改革3.0进一步延伸。
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如今，新的“赛马”机制已经跃然而出——
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重点针对实施过程中存在技术路线不确定、成果产出存在风险的攻关研究，由两组或多组科研团队同步攻关，项目前期平行资助，过程中分阶段考核，优胜劣汰。以项目管理、经费管理、采办管理、知识产权管理、考评管理的突破，用制度保障新机制的组织和实施。
7 a J0 u& j9 ] T8 l “针对关键技术攻关，通过两支以上的队伍开展竞争性‘赛马’研究，这将进一步提高关键研究攻关成功率，加速关键核心技术成果产出，用科技创新保障国家能源安全。”张会来说。
' N6 x$ ^$ Z" p- b, O 目前，中海油研究总院科研攻关“赛马制”已正式启动，有三个课题即将开展“赛马制”攻关，成果值得期待！
) `$ j3 w% Q- o' B 本文图片均由中海油研究总院提供
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