; C1 w1 c6 [& f3 Y, n! ~
9 _4 w- w1 I9 \1 r
* p8 a9 I* l6 B* z7 K
打开凤凰新闻,查看更多高清图片
`, ^4 J3 `6 ^. q* Y/ Y
& {7 L8 }/ b5 E3 \" m4 d& x3 \( f
7 r' Y2 g, t+ I( |4 m

7 Z/ h% N$ r d& A% b$ c& M
海底捞又做了一件惊人的事。
" W- a& p2 o$ U7 [' C: Z5 E
借着一份自愿性公告,它在全行业面前撕开伤疤,完整展示了自己近两年来“高速扩张-业绩滑坡-断臂止损”的全过程。
" I" D: G. t' X/ q D% r
海底捞甚至在微博上的公开信中表示,“目前的苦果只能由我们自己一口一口咽下去。”这种认错纠错的方式,给整个餐饮行业也带来提醒和借鉴。
" m' A$ |5 d4 g" k0 R 内参君第一时间采访了海底捞的两位高管,他们向内参君全面剖析了企业内部存在的各项问题,以及调整措施。其自省的深度和纠错的决心,令人感到震撼……
- O" @ R. `/ ]! H( L+ I/ p
总第 2877 期
) u# n) n+ I0 u+ n! x- w4 E- |1 @ 餐企老板内参 王菁 | 文
$ |. T$ C3 ?. H5 r% X6 K3 T& r! A

2 d: ^: n) j9 f' o9 C# N; k3 s 海底捞年底前关停300家门店
& R2 v$ }# @, [; ~' Y7 M- u" @" ]; v 11月5日,海底捞发布公告表示,将于年底前逐步关停300家左右经营未达预期门店,其中部分门店将暂时休整、择机重开,休整周期最长不超过两年。此次关停不裁员,将在集团内妥善安置相关门店的员工及管理层。
6 Y( |1 B- J2 ]: Q: n3 `' v8 B& W 同时,海底捞宣布开展“啄木鸟”计划,由海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟全权负责,持续关注经营业绩不佳门店,重建并强化部分职能部门,恢复大区管理体系,强化内部管理和考核机制。
# \. p N4 ~6 e( d 根据“啄木鸟计划”,若平均翻台率低于4次/天,原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。
3 F1 P0 O5 s7 Q4 A

$ Y% z- q" J* O- |, p; m7 L
海底捞11月5日公告全文值得注意的是,这份公告属于自愿性公告,并非法律规定的强制性信息披露。
& Q- f7 B. s9 ?) z2 h3 p% k 海底捞首席战略官周兆呈对内参君表示,这批关停门店并非按照城市区域分布,而是有三个考量维度:
( a4 V) |4 {9 m+ d
一是外部商圈及客流量,是否能支撑门店经营;
7 p; ?* H' H: Y9 d. }1 h2 I
二是周边门店的密度是否过高;
% o1 _; N9 o* D) h
三是单店的财务数据,短期内盈利情况是否还有改善的可能性。
7 \# z/ [4 d) \, u' ]) }) ~ R 资料数据显示,2019及2020年全年海底捞分别新开门店308家、544家。2021年上半年新增299家,截至2021年6月31日,全球门店总数达1597家。
+ p; H% q& ^% Z- B6 ]! G/ c$ w+ Z1 B/ S
关停300家,意味着海底捞的门店总数回到了2020年底水平,这不能不说是一个大动作。用周兆呈的话来说,我们决定先停一下脚步,就像跑得太快“鞋带松了”,就先把“鞋带系紧一点”。
9 |( J# t1 ]1 I7 U) j; S5 \

4 ?3 ^2 L" l8 a# u$ B* u' }
关店不裁员
+ a1 d3 G" K; c: ?, r P8 ]
称决策失误不能由员工承担
" ^* a* ^4 U# X3 ^8 N* { 此次大规模关停的同时,为何坚持不裁员?对此周兆呈回应,不裁员是海底捞的承诺。
; J- V: W7 ]) P, u- c4 P. ^% B, Z, h
他表示,这次关停的主要原因,是我们在2019年后门店扩张速度过快,整个组织管理在新的情形下面对了很大的挑战,与此同时外部的疫情因素使这方面的困难更为凸显,所以我们做了这样的关停安排。
0 d+ t# T9 B4 b, } b+ ], P “但这个责任应该由管理层承担,不应该影响到我们的基层员工。所以这些受影响的门店,不管是店经理、管理层还是普通的员工都会有妥善的安置。”
6 g0 g- |1 H( b5 t: [4 B 
8 T7 O0 |( o- ]) i* g 具体来说,海底捞将按照员工的意愿进行调店安排,店经理、管理层也可以去其他的岗位或者纳入蓄水池接受进一步培训提升。与此同时,工资待遇也会得到保障。
/ `; `/ E6 m$ C* X/ a “海底捞的员工其实非常明白海底捞的企业文化,真正的海底捞人,一个都不会被抛下。不管他在哪家门店或哪个岗位,都可以通过自身的努力,在海底捞为他提供的公平公正的平台,通过自身的努力获得向上发展,最终改变命运,这是我们践行了27年的企业价值观。”周兆呈强调。
7 \0 B: N! w; |- S) o

@+ S% E% B, G8 ~# ` 扩张失速,高管自省、纠偏
5 ?# ^" K4 {7 Y+ f* N4 d, J
官宣了如此重大的调整,外界最关心的自然是,海底捞到底怎么了,如何分析当前存在的问题,又是如何采取针对性的措施的。
/ @8 l9 q$ g- ?9 |9 w0 h- d' v
我们都知道的是,2019年后,海底捞采取了高速扩张的策略。在疫情开始后,甚至勇于“抄底”,认为疫情之下是逆势扩张的好时机。
- K* L2 A& G/ C# n& T( v 2020年一年时间海底捞飞速开出了530家门店,股价也一路水涨船高。很快,管理层发现形势和想象中大相径庭:这次疫情并没有如同非典一般迅速结束,快速开店却带来了翻台率的逐步下滑……
" B; |$ n6 E; t; |7 {

. S# O1 f1 `* d- y 在微博的公开信中,海底捞总结了高速扩张策略带来的四个方面问题:
; R+ \) s' Q5 o! m- \- K u- i 部分新开门店选址不合理
g. N9 K8 k. w7 S% H* z
内部组织架构变革
1 O0 d! H8 _+ |2 M( C: a 让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”
! p; A1 I" r6 ?+ D3 f! a
优秀店经理数量不足过度相信“连住利益”的KPI指标,以及企业文化建设的不足
5 [0 j, A/ j/ g7 j$ Z 开店过快过多导致选址欠妥及人才储备跟不上,这些都好理解。而内部管理上的问题又该如何理解呢?对此周兆呈也进行了坦诚的解释。
1 B+ y p) h% U% \& k
组织架构需要不断进行调整,来匹配新的企业现状。而在调整的过程中,要做到上下同欲,高管、中层管理人员、基层的员工,需要形成工作上的共识。正是由于这种共识的缺失,变革其实就会产生很多痛苦,甚至很多博弈,严重影响了组织变革的效果。
' ^ \( u, k* @; v" ^" T
而过度相信“连住利益”的KPI指标,则同样指向了“锁住管理”这个理念,近一两年在海底捞一线门店有所缺位。
+ ]/ g. {( N4 }. q1 I/ C6 ~, Q

' v5 j; U1 t6 v; S
启动“啄木鸟计划”
- k) P! S+ ^+ o 大量调整细节披露
2 \2 Y! ^- [; m& t 而与之对应的“啄木鸟计划”则可以分为两部分内容,对外降速和对内调整。
6 u) { s$ k4 ?- {. U0 y 门店关停,停止规模化扩张,从财务的角度来看,将会带来立竿见影的止损效果。
0 J* p. X* [: n# |& _ 对那些周边有多家门店的区域来讲,合理关店会对周边的门店产生相对正面的影响,因为一家门店关停之后,在海底捞固定消费的人群会就近分流到周边的门店,对周边的门也会产生提升作用。
- t3 A0 Y* A! }0 G8 w$ Y
而本次门店调整的关键指标之一,是重新恢复健康的平均翻台率。对于大部分海底捞门店而言,平均翻台率4次/天会是一个比较合理的状态。太低意味着门店没有被有效利用,太高会导致消费者的体验下降。
' ~3 M5 B+ N8 Z% ^' H

! K; k) L+ k/ `; h6 |" O/ ]# e
从公告中也能看出,在未来一段时间,公司会把4次/天的翻台率,视为一个衡量“是否再次规模化扩张”的关键点。
4 s: N3 _1 j B5 z1 f* u 而对内调整的两个抓手,则是大区管理体系的重建和“海底捞学习发展中心”这样的职能部门的强化。
: O4 Z& Y `2 r' u( m
海底捞从今年6月开始,将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。海底捞门店按所处位置划分大区和小区,5个大区经理统筹全国各区域内的运营工作,50多个小区经理直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
9 b3 C& S. ^9 e
而优质人才的培养,则将海底捞学习发展中心来完成,杨利娟强调,它肩负着重塑优质餐饮职业经理人,强化核心竞争力的重任。
' w4 s! S* C& g( n7 i+ b# F 
6 O4 j: X9 a2 {) \# P+ }+ L
据周兆呈介绍,学习发展中心的任务非常明确,有四方面内容:
) X1 C9 D( n% D7 B; ~0 d* ?, o
1)人才培养方面,海底捞学习发展中心从管理、业务、企业文化、生活等四大类课程入手,确保海底捞在运营、服务、产品及食安方面坚守统一标准;流程上,导师认证、课程设置、管理流程以及考评制度更加系统、科学,更能培养出符合现阶段要求的优质职业经理人。
/ L: O) o% R+ E4 v( Q# u/ W& s8 V
2)人才选拨方面,强化学习发展中心功能,在以往家族制经验化选拔人才的基础上,用更具职业化的方式重塑人才;发挥区域运营架构的作用,确保餐饮运营评级、优化的客观公正;专人专业定期的评级辅导,增强运营管理纠错机制。
. J$ {3 C- n3 D3 }. \' N* v) |& R
3)技能提升方面,进一步明确基础员工的认证标准,重新梳理、更新基础员工岗位标准,四色卡,再通过岗位之星比赛等,提升员工的岗位技能。
- [1 ~1 m V% @. m9 b8 P
4)团队凝聚方面,发挥家族制帮扶优势,家族长更聚焦于企业文化传承建设,帮助提升员工凝聚力。
6 [2 R8 I$ q' R z+ O
据透露,“啄木鸟计划”将会是一个持续性的工作,它的目标任务包括改善门店的经营状况、有效传递企业文化和价值观、培养更多优秀人才等方面,有短期目标、中期的目标,也会为长期奠定基础。
1 C" K+ E- R, [3 d2 R% s1 L" P

" i. D- y. o! [6 s1 q
自省的力量
5 S2 B" _! Q9 }6 s2 @1 ? 中国“万店时代”的宝贵财富
8 o& o9 x L: U+ N7 Q8 W 中国连锁经营协会发布的《中国餐饮加盟行业白皮书2021》显示,2020年中国餐饮连锁市场的连锁化率从2019年的13.3%提升至15.0%,万店以上规模连锁加盟门店数三年占比翻倍,中国餐饮业正在快步走向万店时代。
9 b/ G, ?& B4 M1 F$ ?/ j 从《2020年度餐饮企业百强和餐饮五百强门店分析报告》我们看出,2020年,受疫情影响,餐饮百强企业纷纷调整战略布局,27.1%的百强企业门店数量都有不同程度的减少。
" W* ?1 |% B! A: l* g' S5 B 同时,餐饮百强企业整体利润同比减少27.7%,五百强门店整体利润同比减少12.5%,都出现亏损。事实上,绝大部分企业选择关起门来默默舔舐伤口,正因为此,海底捞的积极反省和勇于认错,才显得如此的特殊和珍贵。
# z4 @, L7 h) C3 q$ @ 先是有了张勇在股东大会上那句话:“我对趋势的判断错了…现在看确实是盲目自信。”随后有了这份超越法律义务的自我披露和详细调整方案解读。
. u4 p9 L3 J' S% X3 Z7 U
我国的餐饮连锁化进程方兴未艾,像海底捞这样的先行者,数十年来都处在摸着石头过河的处境当中,有顺流也有逆流,有鲜花掌声,也有质疑纷纷,而在这一路上,实在没有太多可供“拿来主义”的成熟路径样本。
: Q6 H4 e$ k+ d" \: P9 j
在减掉即将关停的约300家之后,海底捞门店总数仍在1300家以上,依然是中国最大的连锁火锅餐饮企业。
2 m9 p& b0 g, V1 c* ^ 
- q. o. ?/ J# f; j4 ~# t6 o 我们相信,敏捷、坚决的纠错调整,必将引领海底捞进入企业发展的新阶段,也会成为中国餐饮发展史上一个不可多得的样本。它印证了企业螺旋上升的商业规律,也展示了中国餐饮人的韧性和格局。
B* e! q9 G& u* A! y/ C
海底捞在微博的公开信中表示:“我们在此向大家保证,海底捞1000余家门店服务员的笑脸依旧灿烂。”这句话令人动容。
2 w6 w$ s) N$ u/ y7 a% {