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% r+ Z0 H& q* L' w2 u' E8 @ ?4 f 导语自 IT 领导者的角色诞生以来，他们一直在应对不确定性。专注于这一关键的多别将使你的组织为即将到来的一切做好准备。 ( T0 r* c7 E: g8 u V
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1 u9 n; m6 y. m6 a1 B+ _ 不知道你有没有听过这段子。几位经济学家、一位银行行长和几位记者走进一家酒吧。经济学家们哀叹道：“不确定性的浓雾仍笼罩着我们。”银行行长也情绪认错落地感慨：“这真是一场经济飓风！”可是记者们却极眉飞色舞地在一起畅谈“令人心碎的无助感”和“混乱的世界” . i# h) f& z3 j- Y$ B9 J+ v+ J) j- ~
这个时候 CIO 会怎么做？他最多和他辛勤工作的下属们做在办公室里平静地叹口气：“还是老样子，不确定性等着我们解决。”
/ q) r2 O& r$ i' b 自从有了 IT 部门以来，CIO 就始终一方面要为“公司现金流业务”提供99.999%的稳定性（也就是每年只有5 分钟15秒的时间可以停机），另一方面还要肩负起在以巨大的经济、政治、社会和技术不确定性为特征的世界中扩展数字能力的重任。 ~; G$ {/ y0 l j- U [: _. G
换句话说，IT 领导者知道不确定性本身是完全没有什么不确定性。毕竟，不确定性是唯一的确定因素。我们不能逃避不确定性；我们只能拥抱它。诗人 Robert Frost 说，当谈到不确定性时，“除了穿越，别无出路”。
& Y% |$ ~9 c* M! ~6 Y Selipsky 恳求人们：“请大家都参与进来。这是我们所有人共同的问题。” 3 Z, t, z: S/ D. S, d5 l& e
真正驱动不确定性的因素是什么
8 d3 w: e8 l2 j 地际上最聪明的人之一，曾任北约海底研究中心（NURC）首席科学家和首席技术官、美国海军气象学和海洋学司令部前技术总监的 Ed Gough 向我解释说，无知是不确定性的根源。
y$ S; J" _, J% p 正如 John Kay 和 Mervyn King 在《根本的不确定性：超越数字的决策》一书中阐述的，“不确定性是我们对世界不完全了解的结果，也是我们当前行动与其未来结果之间的联系。” ) w% S+ @9 J9 V; u0 B
组织外部总会有不确定因素。但对IT价值破坏最大的不确定因素是其自身造成的。
( J7 x9 q$ q* N 工作场所不确定性的首要来源是缺乏战略。商业学者、智囊团和一些媒体成员发现，许多组织没有明确表示他们想去哪里，以及他们计划如何去那里。也就是说，三分之二的企业没有数据战略。 : L9 c( q' W y* Z; D
在有战略的公司中，只有14%的员工“对公司的战略和方向有很好的理解”
3 _; x) J& I& k" T 这一切都可以归结于总部位于俄亥俄州哥伦布市的 Gamma Force 公司的创始人兼 CISO Warner Moore 最近告诉我的一句话:“不确定性不是问题，缺乏领导力才是问题”。 , y6 ^6 o2 H9 N) T5 I
专注于最重要的东西 " s" y) V8 w/ K6 M, P- m$ d: X9 ]
商学院是当今许多商业领袖学习商业技能的地方。如果你研究一下商学院如何对待不确定性，你就可以开始发现这个领导力问题的根源所在。
$ }/ e7 u/ X# P" B j- H. J9 I, k# w 在世界各地的商学院里，MBA 们被建议采用这样的方式来规避不确定性：通过编制一份可能结果的综合清单，然后给每种情况附上数字概率。这种方法其实是站不住脚的。有无限种可能的结果。可是分配概率受制于假设和偏见，这就会产生一种错误的精确感。 ) ]; i- U" M- q) c! }$ Q
对于那些掌握不确定性的人来说，指导原则之一是要认识到数学形式的建议总有不可抗拒的吸引力。过度依赖量化导致了“麦克纳马拉谬误”，使美国在越南战争期间误入歧途带来悲惨失误。 ( P( w& y' _/ b5 m) X1 y
高管们需要对关键不确定性的子集进行严格的审查，而不是试图列举可能发生的一切。换句话说，忽略正确的不确定性。
; c7 n* i; K g 我与参加俄亥俄州立大学举办的数字解决方案画廊的75名高级IT高管的一部分进行了交谈，以了解他们关注的不确定性领域。普遍的共识是，管理高度不确定性的最佳起点之一是人才。 6 N& ?' i' k1 {7 s, Y) O8 X) _
亚特兰大联储主席 Raphael Bostic 在今年早些时候举行的，以《商业不确定性调查：专家组成员经济简报和政策讨论》为主题的小型会议上表示，“招募员工是个大问题。”
3 g1 {5 {8 M" R2 W6 ?5 k% g y 寻找员工可能是一项不确定的任务，但留住关键员工却不是。领导者有能力知道他们的高绩效者在想什么。对于这些关键员工来说，可以合理清晰地描绘接下来发生的事情。
& _0 w* q% U1 E5 L$ v% ?4 x Mike McSally 是一位人力资本顾问，在高管招聘方面有20多年的经验，他认为招聘工作并不一定是个难题。减少人才的不确定性是管理个人网络的简单问题。McSally 建议让你的前十名员工拿出一张黄色的纸，写下“你曾经共事过的前二十名员工”，然后你可以给他们打个电话。 - j) d K( Y! I* O, m) H
当你找到一位合格的应聘者时，向他们提供一份真实的“日常工作状态”的说明。当这份说明与你的战略愿景和公司使命相一致时，你就将有机会将这位候选人转换为新的团队成员。 ! M% \8 N2 [5 J, T$ F
这种领导方法将帮助你应对人才的不确定性，使你的组织更好地面向未来。我们对此深信不疑。 4 V; o. J/ O7 u! c0 H9 z9 n
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